设计与实施行动学习项目之:如何与客户进行初步接触

发布时间:2016-10-27

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将行动学习法导入到客户组织中,以便让行动学习项目成为组织变革的一个组成部分的相关内容。如果在结构和执行推进上使用合理的组织发展和变革(OD&C)原理,行动学习能够成为组织变革的有效推动力量。



在接下来的时间里,我们将介绍设计与实施行动学习项目的 10 步法模型,每一步骤都包括目标、行为和该步骤的最佳实践,当然,也介绍了一些反面案例,来看看如果忽视了一些关键的成功因素会出现怎样的后果。

 

步骤一:与客户的初步接触、制定目标及签订合约

对于行动学习的需求可以有多种不同的方式。大多数情况是,组织对行动学习的威力 有所耳闻(比如,《商业周刊》;Byres2005),向内部的人力资源(HR)部门、培训与开 发(T&D)部门或者外部的 T&D OD&C 顾问提出明确的行动学习要求。另一种情况是,客户要求以上这些部门向他们推荐关于发展领导力或解决重要战略问题的最好方法。

 

在这两种情况下,一旦 HRT&D OD&C 部门认为行动学习是最好的选择,就会与客户讨论以下问题:

 

下文将展示一些最佳案例,以说明行动学习从业者如何处理以上问题。

 

案例一:国家健康研究所

国家健康研究所(NIH2的一个下属机构与咨询公司签订了一份合同,希望能够为该组织内的高级领导人和管理者提供一个领导力发展项目。该组织将这个培训项目看作是组织 领导技能更新与变革的推动力,而这些领导技能正是提升业绩和维护其在全球健康研究机构 中的竞争地位所必须的。

 

咨询公司推荐了行动学习,并展示了行动学习在发展一家特殊机构所需要的特定技能 方面的有效性。在这家特殊机构中,即使是世界一流的科学家也需要表现出有效的领导力和 管理技能。此外,在这个以小组为基础的组织中,过去的激励方式基于个人的创造力和研究成果,这种激励方式有时会阻碍团队和组织的成功。该组织期待通过这个项目,创造一种基于合作和团队创造力的竞争文化。

 

研究所接受了咨询公司的提议,将行动学习作为一个更大的、包括其他更多的传统培 训元素在内的领导力发展项目的一部分。

 

在行动学习中,加入了横向/协作和团队创造/革新 领导能力发展的内容,作为项目其他元素所发展的纵向/自上而下的领导技能的补充。

 

案例二:三星公司(SAMSUNG

三星3人力资源部向公司高层推荐了行动学习,进而,通过参观行动学习的标杆企业—通用电器(GE)、参加行动学习论坛,以及咨询世界行动学习法研究所的员工等方式,进 一步了解了行动学习。

 

在三星人力资源部成员与三星公司CEO 进行交流之后,决定将行动 学习作为一种发展商业领袖的战略工具,同时也作为选拔下一代领导者的重要方法,他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。

 

三星公司的行动学习项目持续了5个月,既有离线培训也有在线培训,最后的陈述报告会是整个项目的高潮,所有重要的高层管理者,包括 CEO 在内都参加了陈述报告会。三星公司的 CEO 负责为行动学习小组指派战略议题。

 

三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目,并完成以下目标:

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三星的行动学习项目要求 CEO 从最初议题的选择到最终评价的给予都全程参与,以确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。

 

在整个行动学习项目的至少四个步骤中,CEO的正式交流渠道是开放的,这四个步骤包括培训人员和议题的选择、CEO 提案、中期的策略进展报告以及评估环节。

 

本文摘自《行动学习原理、技巧与案例》,希望能对您有所帮助!